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柳传志:十种人分歧适做管理者_环球华商_财经_星岛环
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柳传志:十种人分歧适做管理者_环球华商_财经_星岛环
时间:1970-01-01 08:00来源:未知 作者:admin 点击:

九种人存在领导气质

1、能带兵打硬仗和胜仗的人

企业在初创和成长阶段,孱弱得如同婴儿个别,走起路来时常要半步跌。这个时候,就要依靠一个自强不息的团队来助跑,才干在无数次竞争中始终保持当先地位。管理者应该要有军人的气质和作风,还要有能带兵打仗、打胜仗的能力。

在企业内部发挥团队的作用,不是要在危机来时"抱团取暖",而是要改变为学习型团队,及时总结教训和教训,扬长避短,始终修正战略、强化履行力,以求得企业在核心业务上的"登峰造极".

2、能慧眼识人和培养人的人

企业搭建有配合精力、有战斗力、有凝集力的管理团队无比重要,团队中每个成员的素质也非常主要。管理者是企业的模范,企业选人一要看人品,二要看专业能力。搭建好企业内的经营管理班子,选好人才,用好人才,爱惜人才,才是管理好企业的根本!

在日常经营中,企业占领人才才能金石可镂、财源茂盛。企业发展需要人才,"能够经营好人才的企业最终是大赢家".联想需要各种各样的人才,但主要是三类人才:能独立做好一摊事的人;能率领一班人做好事情的人;能审时度势,具备一眼看到底的能力,制定战略的人,《星岛日报》讯 山林大火横扫北加 海原华

战略型人才的养成,先要做"鞋垫"做好基础工作,再做"西装"走专业化、国际化路线。造就一个策略型人才和培育一个优秀的裁缝有相同的情理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而是应当让他从缝鞋垫做起,鞋垫做好了再做短裤,而后再做长裤、衬衣,最后才是做西装,不能拔苗助长,操之过急。

3、懂得利用斯巴达克方阵的人

斯巴达克方阵是一个战术阵形:每个士兵身穿铠甲,戴头盔,一手持大圆盾,一手持长矛,作战的时候士兵排列为肩并肩的周密阵形,前排士兵一起将长矛放平,后排将长矛架在前排肩膀上,构成一面矛墙,一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵器重进攻,只有占据有利地形,就能到达"一夫当关,万夫莫开"的成果。打造斯巴达克方阵,就要一层一层落实,激励和带动员工实行公司策略,先部门带动,再整体联动。

打造斯巴达克方阵,除了内部带动之外,还可以引入"空降兵",以增强进攻才能。不过,"空降兵"需要进行必要的文化磨合。空降兵有两个特点,一是有国际视线,二是有较好的专业背景。没有他们的到来,联想是做不了大事的,是不可能实现愿景的。但如果不留心文明的磨合,重要是核心价值观的真正认同、方法论的真正认同,就会坏了大事,甚至会功亏一篑。

4、带领团队学习成长的人

企业的学习是团队的学习,团队在意识与实际过程中获取教训和常识,把持经济发展和管理法令,以实现自我超越,在竞争中领跑对手。一流的人才都是擅长总结的。企业里的人才要留神学习、善于总结,企业团队应坚持持续的翻新性的学习。

5、能舍小家为大家的人

联想发展的目标就是打造一个"没有家族的家族企业"以保基业长青,这是企业家很不容易达到的高度。不家族的家族企业,就是说对企业的所有权进行改造,不能让某个家族单独领有,运用股权收益、空间和舞台激发团队的踊跃性。联想要办一个长久的公司,在我卸任当前依然能发展得很好,让没有家族的企业像家族企业一样的血脉传承。

如果把权力拿到手里,操纵力全在我这儿,那别人能努力干吗?所以要从思维上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度,都给人家留有足够的空间跟舞台,他才能当主人,这个事业能力承续,我也才华按照我自己预约的方式去生活。为什么不要"家族"?因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个人崇拜泛滥成灾等,都会妨碍企业人才的发展。企业是要有主人的,但在联想咱们不会让家族存在。

联想打造成没有家族的家族企业,就要让中心团队成员通过股权调配获得更多利益,再通过授权,充散施展他们的学习才能和发现力,给人才营造更大的发挥空间和腾挪舞台,让团队成员失掉全方位的尊重和满足。

6、追求共同利益和远大目标的人

要走到河对岸去是企业的目标,这是人人看清的事件。难的是如何搭桥,如何造船,或者学会游泳。在基本不会游泳的情况下舍生忘逝世地跳入水中,除了泛起一阵泡沫和带来风趣的悲壮以外,什么结果也不。联想不要这个,联想要做能成事的英雄。联想需要有弘远发展目的的人,须要有重视和寻求企业团队独特利益的人。假如能让所有跟随你的人车坐得更好,房子住得比本人还大,钱多多地发,员工和骨干们干起来必定很舒服。

人在所有智慧因素中,应该说最精妙也最具深意的货色就是"让步".在刚强地改变那些自己能够改变的东西的同时,也有足够的胸怀去容纳那些不能改变的货色。有足够的智慧去分清什么是自己可能改变的,什么是自己不能改变的,这样的管理者绝对是智者。一方面要学会"妥协",做事不要走极其,要适可而止;另一方面,要有包容的心态,做事不一定要有固定的模式,只要公平就行。

追求远大空想和目标要破足于满意共同的愿望和利益,而不是追求属于自己的利益和目标,并因此鼓励自己和联想员工为实现奇特的利益而奋斗。联想每一层级的管理者,都要从心田里为团队成员带来财产和渴望,给联想员工带来更多的实惠。当时定好的员工的年初奖金是不能少的,这是一个企业诚信问题,不能失信于员工。

7、能调动跟发掘各方踊跃性的人

凡成大事者,必须调动和挖潜各方面的积极性,紧紧依附各方面的力气,发挥和挖掘他人的长处。优良的企业管理者不是仅仅突出自己,也不是单纯地依附别人,而是重视发挥每个人潜在的能力和作用,发挥团体的积极性和睦力。

企业要注重各方面领军人物和接班人的培养。联想自从有了第一个管理人才李勤,管理就上了台阶;自从有了第一个技巧人才倪光南,联想在技能范围就有了新冲破。发展早期吸引和培养的一大批的年轻人,像杨元庆、郭为、朱破南等现已成为实际的接班人。

8、能建立广泛人际关系的人

不论是在企业,还是在政府,有良好而普遍的人脉关系,是走向成功的一个无比关键的因素。一个能够重视和搞好企业内外关系的人,能够调动方方面面的气力来为企业服务的人,首先就有了成为企业领军人物的先决前提。在树立人际关系方面他毫不为了眼前的一时之利,而是着眼于长远,着眼于共同的发展和利益。

没有良好的外部环境,要想成就一番事业是很难的,甚至是不可能的。良好的人际关联为联想的经营与发展发明了良好的外部环境,正是这种良好的外部环境才使得联想在多次面临危机的情形下可能转危为安。

9、能适应并采用事实策略的人

企业管理者要意识和适应现实的环境,不要刻意把自己当做一个完美道德的化身。你获悉道自个儿是谁,既要做成事,又要保护好自己。在处理企业危机和对待大是大非问题上,绝不手软。管理者的让步和妥协是有条件的,大的方向和准则是不允许转变和受到挑战的,需要采取强硬的手段来进行?卫。

一个管理者是否精良主要看三点:一是能够站得高,看得远,能够为他人指明前进的方向,提出正确的目标和思路;二是能够挖掘和发挥他人的潜力,满足别人的欲望,让他人得到利益,充分调动大家的积极性,让大家无可奈何地跟你走、跟你干;三是能够适应事实的需要,既能坚持原则,又能采取灵活的措施,以保障目标实现。

十种人不适合做管理者

1、把个人好处时时放在第一位的人。这种人不会给企业营造"公平、公正、公开"的平台,会制造团队抵牾,不合适做治理者。

2、心怀狭窄之人。下属不经意得罪他,他就想办法找机会报复或者把别人扫地出门。

3、爱好在企业内部拉帮结派之人。喜好搞自己的小团队,这样会重大影响大团队的凝聚力、和谐,分歧适做管理者。

4、喜欢欺上瞒下之人。自己管理上犯弊病不迭时改正,而是想方主意瞒哄事实的原形,甚至要下属与自己誓不两立或者千方百计不让上司、下属晓得自己犯的错误,有的甚至要下属帮自己承担义务。

5、表里不一的人。从名义看是好人,素质很高,尤其是在上级的眼里,十分会装,其余局部的人与他接触少,也是一味的装,然而在小团队中他的下属敢怒而不敢言,只有把事件说到老板那儿,凭着老板对他的信任,到最后千错万错,都是别人的错。

6、做事没盘算的人。想到哪做到哪,做任何事件都比别人慢半拍,严格影响企业的效益。

7、做事不讲准则,随意性很强的人。今天让下属们这样做,明天将来让下属们那样做,做错事都是下属们的任务。

8、喜欢揽权,又不落实工作,不解决问题的人。有些企业的所谓功臣,平时不成材,不学习,权利一大堆,但不拿来发展工作,而是拿来显威望,严重妨害企业的发展。

9、做事喜欢情感召之人。心情好时做事做得异样好,心境不好时什么事都不做,只知道向下属发性情。

10、不尊敬科学、不爱学习、不喜欢接受新的事物,由于自己的笨拙,而影响工作的人。

(来源:君联资本CEOClub)

注:原文由"世纪名堂"根据《联想风波》和柳传志的部分讲演内容综合编辑而成,本次编纂有部分修改。

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